馬斯洛人本層次論的主要內(nèi)容

馬斯洛在19世紀(jì)50年代所發(fā)表的《人類動機(jī)的理論》當(dāng)中，闡述說明了人本理論的真實意義以及人類動機(jī)的基礎(chǔ)特性和表現(xiàn)方式。他提出的人本理論主要有三個假設(shè)層面的分析論證：第一，人需要生存的根本特性，需要是促使人類行為的能動力。物質(zhì)上的滿足誘導(dǎo)行為方式的發(fā)生，當(dāng)然需要不能夠當(dāng)作激勵的籌碼，這也是最基本和最關(guān)鍵的主導(dǎo)因素。第二，人的需求標(biāo)準(zhǔn)有一定的遞進(jìn)層次性，是由簡單的吃穿需求到價值體現(xiàn)的一種晉升。第三，人的需要由低級追求向高級追求發(fā)展，當(dāng)實現(xiàn)了一個層次的底線標(biāo)準(zhǔn)之后才會向另一個層次突擊。①

馬洛斯激勵方法在企業(yè)管理中的應(yīng)用

基于馬洛斯的人本理論認(rèn)識，可將企業(yè)管理員工的激勵方法分為如下幾點。

酬勞激勵。酬勞激勵指的是根據(jù)不同的薪酬制度和約束條件，依薪酬的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理的分配、分發(fā)，從物質(zhì)的額度表征現(xiàn)象中直觀地激勵員工的行為能動力，調(diào)動其工作的積極性。酬勞主要有基本工資、企業(yè)津貼、階段性獎金、可享股票期權(quán)、股分紅利等。然而這種薪酬制度也只能單純地滿足企業(yè)員工的基本需求，很少能夠產(chǎn)生其他的進(jìn)步作用。從現(xiàn)實的表現(xiàn)作用力來分析，籌資額度的差距或者階段性獎金額度的差距在微不足道的狀態(tài)下所產(chǎn)生的激勵效果也是不明顯的。在工資全員普調(diào)或獎金差距很小的情況下，基本沒有任何的激勵作用。當(dāng)前，有一種新興的酬勞激勵制度還是比較科學(xué)的，它被稱之為階段性酬勞制度。所謂階段性酬勞制度就是在半個月或者一周發(fā)放一次酬勞以及獎金，這樣避免了員工期待心理和物質(zhì)需求的滿足阻礙，也進(jìn)一步促進(jìn)了員工堅持為企業(yè)服務(wù)的長期性保障。

當(dāng)前，中國的國民經(jīng)濟(jì)水平不斷刷新歷史記錄。但是，物價的上漲更是超越了人們生活物質(zhì)保障的基礎(chǔ)底線，人們的需求量就顯得格外大。那么，實行這種酬勞制度，將不單單會穩(wěn)定企業(yè)管理、穩(wěn)定企業(yè)市場地位以及穩(wěn)定企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，而且其基于馬洛斯人本層次理論而實現(xiàn)，更加能夠穩(wěn)定社會的發(fā)展和進(jìn)步，具有深刻以及現(xiàn)實的重要社會意義。

期望值激勵。期望值激勵指的是通過所期待目標(biāo)與自身從事的工作屬性價值進(jìn)行綜合判定的一種激勵方式。通過所期待的目標(biāo)激發(fā)員工的內(nèi)心動機(jī)，促使行為能動力的進(jìn)一步發(fā)生。進(jìn)而，使得員工的需求同企業(yè)的目標(biāo)定位融合于一體，有效地調(diào)動企業(yè)員工工作的積極態(tài)度。期望值激勵方式主要有兩種，一種是直觀表現(xiàn)形式的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)需求限定，一種是以形容詞界定方式突出員工榮譽(yù)表現(xiàn)形式的表彰激勵。員工的思維方式很簡單，他們只是單純地希望工作屬性和期望值能夠成為正比，所付出的行為能動力能夠真正實現(xiàn)自我價值的完整契合。因此，兩種表現(xiàn)的契合度達(dá)到穩(wěn)定性狀態(tài)時，就可以滿足企業(yè)員工的基本心理訴求，這也是直觀表現(xiàn)形式與形容界定表現(xiàn)形式的基礎(chǔ)。當(dāng)然，假使宿主期望值未能夠達(dá)到預(yù)期的契合表現(xiàn)度，就不能夠誘導(dǎo)此后兩種管理表現(xiàn)方式的具體實行。

認(rèn)可激勵。認(rèn)可激勵指的是相關(guān)企業(yè)管理人員應(yīng)該對下屬員工的工作屬性、態(tài)度、水平以及能力限度的一種認(rèn)可，應(yīng)該以具體情況為實際的衡量準(zhǔn)則來評定員工的工作，以平等、尊重的態(tài)度實行以人為本的根本原則。當(dāng)然，認(rèn)可激勵也可以稱為信任激勵，無論是基于何種因素條件之下的理由都應(yīng)該持以包容和信任，強(qiáng)制性、死板的企業(yè)人員管理制度是不足以為我們所用的。美國學(xué)者弗雷德里克·赫茨伯格曾說過：“認(rèn)可是一種積極的態(tài)度，沒有認(rèn)可就沒有溝通的機(jī)會，更沒有你所期待的財富。”②顯然，這也表明了認(rèn)可激勵是有效的實際操作管理方式。在一般狀態(tài)下，人的思維之中總抱有期待尊重意識，當(dāng)期待尊重意識得到了滿足、認(rèn)可以及確定之時，人的可操作性、可利用性、可驅(qū)使性都會被管理所控制。當(dāng)然，這種認(rèn)可也具有相互作用意義，上層對下層的認(rèn)可也能夠轉(zhuǎn)換為下層對上層的認(rèn)可，只要兩者之間建立了積極的認(rèn)可關(guān)系，所產(chǎn)生的矛盾自然會被這種認(rèn)可所化解。馬洛斯的人本層次論中所闡述的觀點也相對隱含地表明了，人與人之間的互相尊重是極為重要的，人與人之間的認(rèn)可是溝通的骨架，行為測定方式才是真正的靈魂。

特質(zhì)激勵。特質(zhì)激勵指的是“因材施教”，就是根據(jù)不同員工的基礎(chǔ)根基、綜合素質(zhì)、個人喜好進(jìn)行管理安排特質(zhì)性的工作。不同的崗位有不同的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工喜歡哪一種崗位就應(yīng)該安排到哪一崗位，每個崗位中的員工擁有的都是最為滿足的、最為適合的工作?；谶@種良好狀態(tài)下的工作態(tài)度是積極的、向上的。各崗位之間的協(xié)調(diào)作用也能夠達(dá)到完美的契合表現(xiàn)，企業(yè)的產(chǎn)量自然會得到迅速的提高，企業(yè)的綜合營業(yè)水平也必將會占領(lǐng)市場前沿地位。帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益和產(chǎn)業(yè)利潤。

競爭激勵。競爭激勵指的是企業(yè)中的上級管理者對員工實施以層次晉升激勵制度的管理模式，按照職位的職能屬性表達(dá)作用不同進(jìn)行分化管理。對不同級別的技術(shù)工種給予一定的管理操作，再結(jié)合實際的工作水平和業(yè)務(wù)能力實行晉升準(zhǔn)則。與此同時，也賦予企業(yè)員工一定的責(zé)任和義務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，按照特定的方式選拔高端人才和綜合型人才。競爭激勵是最具有時效性的激勵方式，它能夠在很大程度上激發(fā)人們的斗志，不斷向前進(jìn)步，不斷突破自己。與此同時，競爭也帶給員工自我價值實現(xiàn)，我們在主觀的管理操作中對員工進(jìn)行激勵，然而，在員工的內(nèi)心當(dāng)中也存在著一種自我激勵意識，內(nèi)外相互結(jié)合的競爭激勵方式可以較好地實現(xiàn)員工的真實價值存在，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的前進(jìn)動力。國內(nèi)人才數(shù)量的基數(shù)很大，但是頂尖的高端管理人才還存在缺失。人才有兩種，一種是被發(fā)現(xiàn)，另一種是自我推薦。但是，多數(shù)的人才流失主要是因為“千里馬常有，而伯樂不常有”。管理人員應(yīng)該作為一名具有賞識人才眼光的伯樂，通過競爭激勵的方式選拔出更多的優(yōu)秀企業(yè)人才，為企業(yè)創(chuàng)造輝煌。

情感激勵。情感激勵指的是通過特定有效的溝通管理方式對下屬員工進(jìn)行心靈上的關(guān)心、關(guān)愛，用平等的心態(tài)去對待每一個因家庭或其他因素影響其自身工作狀態(tài)的有效方式，用此種情感激勵方式能夠有力地激發(fā)企業(yè)員工的工作動力。馬洛斯的人本理論也從側(cè)面突出了人類的通性，并且隱含性地烘托出了人思維模式的運(yùn)用也是情感表達(dá)的另一種表現(xiàn)方式。我們畢竟都是有情感、有思維的生物體，因此運(yùn)用對企業(yè)下屬員工的真切關(guān)懷，能夠讓他們感受到自己的存在是有價值的，自己的存在是受尊重的，在潛意識下就會將痛處和困難轉(zhuǎn)化為感恩。企業(yè)的關(guān)懷讓員工感受到了我們都是一家人，并且我們有屬于自己的溝通方式，這也是情感激勵的關(guān)鍵所在。

激勵管理方式在企業(yè)中運(yùn)用的基礎(chǔ)準(zhǔn)則

科學(xué)期望準(zhǔn)則。企業(yè)管理在做出激勵機(jī)制時，一定要綜合員工心理所期望的目標(biāo)來進(jìn)行定位式管理?？茖W(xué)期望準(zhǔn)則是具有準(zhǔn)確定位和科學(xué)統(tǒng)籌化的激勵準(zhǔn)則。目標(biāo)期望值設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)是最為重要的一個環(huán)節(jié)，不同的員工有不同的期望標(biāo)準(zhǔn)值，而且對期望值的“性價比”也有不同的看法。因此，管理激勵機(jī)制的實行還要定量而行，不能盲目從事。必須要同時體現(xiàn)出企業(yè)預(yù)期目標(biāo)和員工的需要等各方面事宜達(dá)到一個良好的、穩(wěn)定的平衡點，以此方可真正實現(xiàn)科學(xué)期望激勵的積極作用。

側(cè)面誘導(dǎo)準(zhǔn)則。正面的激勵措施不能夠完整地發(fā)揮激勵本質(zhì)的作用，我們還可以通過側(cè)面的激勵措施進(jìn)行管理。某些時候，當(dāng)管理人員采用正面的激勵方式直接與企業(yè)員工進(jìn)行交涉或是強(qiáng)調(diào)工作時，基于人性格不同，直接性的激勵不容易令下屬員工所接受。因此，我們可以使用側(cè)面激勵的方式進(jìn)行督導(dǎo)促進(jìn)，應(yīng)該從員工的工友和與其關(guān)系比較和睦的人員入手，選擇側(cè)面激勵方式，實施間接深入激勵機(jī)制。第二種情況主要為了避開企業(yè)員工對激勵措施的認(rèn)識和理解程度較低問題，當(dāng)側(cè)面激勵介入其中并且發(fā)揮作用時，正面激勵應(yīng)該與其協(xié)同完成。此時，兩方面的激勵驅(qū)使，將會更大程度地促進(jìn)企業(yè)員工工作的積極性。其實，無論是正面激勵還是側(cè)面激勵都應(yīng)該以自愿為基準(zhǔn)，不能夠強(qiáng)求。進(jìn)而，在實施激勵管理機(jī)制時一定要確保此種機(jī)制內(nèi)容的真實有效性。顯然，這不單純是依從信譽(yù)角度來考慮的，這更是依從于尊重的角度。

應(yīng)時準(zhǔn)則。應(yīng)時準(zhǔn)則主要體現(xiàn)了激勵機(jī)制的恰當(dāng)性、標(biāo)準(zhǔn)性、強(qiáng)效性，如果能夠把握好所實行激勵的良好時機(jī)，則等同于“雪中送熱炭”。危難之際，人的意志力極度下降，困難之時，人的思維愈發(fā)需要幫助和指導(dǎo)。往往在平常的日子里不能夠留下深刻記憶的事情，在此刻將銘記于心，久久不可忘懷。因此，這種激勵方式的效果是最具有沖擊力的。當(dāng)然，這種激勵運(yùn)用時會比其他幾種激勵方式還要難控制。因為，時機(jī)是無法確定的，制定的方式還要根據(jù)具體的實際流動性進(jìn)行應(yīng)時性的改變，進(jìn)而不容易掌握。

綜合準(zhǔn)則。所謂綜合準(zhǔn)則就是對企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展需求、階段工作任務(wù)需求、員工自身需求、工作屬性需求等問題的綜合衡量認(rèn)定。在制定管理激勵機(jī)制時，由于某一種相關(guān)因素的干擾，難以發(fā)揮激勵的有效作用。因此，這種準(zhǔn)則也可被稱為統(tǒng)籌準(zhǔn)則。任何事物的產(chǎn)生和作用都是有一定機(jī)緣性的。因此，任何兩種看似不相干的事物之間從內(nèi)部構(gòu)成層面來講也是有一定關(guān)聯(lián)性的。那么，不符合企業(yè)目標(biāo)的酬勞激勵、期望值激勵、認(rèn)可激勵、特質(zhì)激勵、競爭激勵以及情感激勵都是沒有任何作用和意義可言的。③對此，綜合衡量企業(yè)目標(biāo)以及協(xié)同分點因素，實現(xiàn)理論和實踐的契合、理論和理論的契合、理論和實踐的契合，于此才能夠更穩(wěn)定、更迅速、更科學(xué)地實現(xiàn)員工自身價值，穩(wěn)定企業(yè)生產(chǎn)和地位。