【摘要】“互聯(lián)網(wǎng)+”已成為新常態(tài)下中國經(jīng)濟調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式的重要引擎和倍增器。從價值環(huán)視角剖析“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)，明辨“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”的差異，有助于化解實踐中的困惑，澄清“互聯(lián)網(wǎng)+”的演進機理。

【關鍵詞】價值環(huán) “互聯(lián)網(wǎng)+” 演進機理 【中圖分類號】F124.3 【文獻標識碼】A

“互聯(lián)網(wǎng)+”：互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合

消費互聯(lián)網(wǎng)紅利漸微。從1994年我國正式接入Internet至今，中國互聯(lián)網(wǎng)演繹了一部波瀾壯闊的啟蒙、發(fā)展、壯大、滲透的全景史。以消費者為主體、互聯(lián)網(wǎng)公司唱主角的消費互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今疲態(tài)日增，BAT巨頭壟斷之下的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局日益顯現(xiàn)出資本的主導力量和意志，2015年接連發(fā)生的行業(yè)巨頭合并案，成為了互聯(lián)網(wǎng)“雙創(chuàng)”舉步維艱的真實寫照和產(chǎn)業(yè)格局日趨固化的深刻注解。消費互聯(lián)網(wǎng)主要解決了消費模式、需求表達、信息對稱等需求端的諸多問題，但時至今日其紅利效應已成強弩之末。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)蹣跚起步。以制造業(yè)和服務業(yè)為代表的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的洗禮和沖擊。以工業(yè)化思維為指導、以規(guī)模經(jīng)濟為主要生產(chǎn)方式的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)似乎難以融入互聯(lián)網(wǎng)大潮中。以“制造業(yè)服務化和服務業(yè)現(xiàn)代化”為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)步履蹣跚，亟待壯大。顯而易見，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定位于生產(chǎn)端，以生產(chǎn)者為主體，關注供給和生產(chǎn)問題。需求只有和供給匹配，才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的有序發(fā)展。2010年以來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始蹣跚起步。

消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合重構(gòu)供需關系。消費互聯(lián)網(wǎng)的核心是流量為王、流量變現(xiàn)；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心是應用為王、產(chǎn)品變現(xiàn)。馬化騰認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業(yè)的跨界融合，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務與新模式，構(gòu)建連接一切的新生態(tài)。”消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合標志著以互聯(lián)網(wǎng)技術、理念和平臺為依托，實現(xiàn)供需關系的優(yōu)化和重構(gòu)。因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是DT時代供需關系的重構(gòu)，其核心就是消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合。上升到文明范式層面，“互聯(lián)網(wǎng)+”寓意工業(yè)文明與信息文明的沖突與融合。

價值環(huán)視角下“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”的差異

價值鏈日益轉(zhuǎn)向價值環(huán)。美國學者邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”本質(zhì)上體現(xiàn)了以生產(chǎn)者為中心的經(jīng)營理念。時至今日，網(wǎng)絡的發(fā)展日益消弭了信息的不對稱，用戶主權(quán)時代得以確立和彰顯，用戶需求成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的終極源點，C2B/C2F模式顯示出強大的威力，價值鏈轉(zhuǎn)換為以用戶為中心的價值環(huán)。用戶是圓心，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等活動圍繞用戶構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略層、業(yè)務層和組織層。這一轉(zhuǎn)變揭示了當前如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)思維的核心和精髓——用戶思維，呼應了彼得·德魯克的經(jīng)典之問——“你的客戶是誰？”由此可見，以用戶為中心，用戶需求驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)，供給響應需求就是價值環(huán)的本質(zhì)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”的差異。從經(jīng)營模式來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”更彰顯互聯(lián)網(wǎng)思維的用戶思維，以用戶導向為主，而“+互聯(lián)網(wǎng)”更沿襲工業(yè)化思維的資源倚重路徑，以資源導向為主；從價值取向來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”屬于重構(gòu)供需，“+互聯(lián)網(wǎng)”側(cè)重重構(gòu)效率；從服務形式來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”源自線上，以上門服務為主，“+互聯(lián)網(wǎng)”立足線下，以到店服務為主；從競爭優(yōu)勢來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”主要倚仗人才，而“+互聯(lián)網(wǎng)”主要倚仗既有的資源和市場經(jīng)驗；從人力資源來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”主要采取合伙人方式，發(fā)揮各自所長，“+互聯(lián)網(wǎng)”穩(wěn)打穩(wěn)扎，主要依靠招聘培養(yǎng)；從從業(yè)主體來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”主要是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，“+互聯(lián)網(wǎng)”主要是踐行互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實體從業(yè)者；從企業(yè)形態(tài)來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”以線上線下融合的大平臺為主，彰顯平臺經(jīng)濟，“+互聯(lián)網(wǎng)”以大量小而美形態(tài)的企業(yè)為主，范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟并存；從商業(yè)本質(zhì)來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”更多體現(xiàn)商業(yè)形態(tài)的破壞性創(chuàng)新，關鍵詞是重構(gòu)，“+互聯(lián)網(wǎng)”更偏重于既有商業(yè)屬性的優(yōu)化升級，關鍵詞是升級；從主要特征來看，“互聯(lián)網(wǎng)+”脫胎于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“輕資產(chǎn)+服務”是其共性，“+互聯(lián)網(wǎng)”植根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，“重資產(chǎn)+技術”是其共性。以上九個方面就是價值環(huán)視角下“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”的主要差異。

價值環(huán)視角下“互聯(lián)網(wǎng)+”的演進機理

理性選擇“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”。用戶的需求得到響應的時滯長短是“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”的選擇標準。如果距離長或者時滯大應該選擇“+互聯(lián)網(wǎng)”，反之應選擇“互聯(lián)網(wǎng)+”。距離長或時滯大意味著用戶的需求不能得到及時快捷的響應和匹配。這并非行業(yè)弊病，而是價值環(huán)的特性所決定的。這一時滯恰恰是產(chǎn)品的價值增值過程和利潤來源，用戶必須為此支付一定的溢價。因此，“互聯(lián)網(wǎng)+制造”是典型的“制造+互聯(lián)網(wǎng)”。如果制造業(yè)直接采用“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，則其前景只有兩種可能：一是企業(yè)因轉(zhuǎn)型失敗而倒閉；二是改頭換面為非制造業(yè)，實現(xiàn)查爾斯·漢迪“第二曲線”的嬗變。這對具體企業(yè)來說也許不是壞事，但是對制造業(yè)整體而言無異于顛覆性的錯誤。距離短或時滯小的行業(yè)和領域往往進入門檻低，價值環(huán)相對簡單，比如打車行業(yè)等。“互聯(lián)網(wǎng)+”引入后，信息不對稱大幅消減，時間成本降低，信息獲取成本幾乎為零，總成本得以大幅降低，這正是滴滴出行或Uber廣受歡迎的根本原因。

理性看待“互聯(lián)網(wǎng)+”的顛覆與沖擊。從價值環(huán)視角看，在“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆和沖擊大潮下，以下兩點必須理性審視和深入思考。

一是貼近用戶不等于消滅時滯和中介。盡管時滯大小與利潤不成正比，且縮小時滯有助于提高效率，但它卻是“+互聯(lián)網(wǎng)”類行業(yè)的固有屬性和利潤的來源。提高單位時滯的附加價值和滿足用戶個性化的需求才是此類“+互聯(lián)網(wǎng)”改造的精髓。至于中介，其存在與否取決于需求與供給匹配的成本，包括信息匹配與撮合的直接成本和信息比較與篩選的間接成本。即使C2B/C2F模式得到廣泛運用也難以消解此類中介的優(yōu)勢，更何況中介平臺也在不斷轉(zhuǎn)型。因此，真正容易被顛覆的是那些所謂“所要即所得”的行業(yè)。而價值環(huán)復雜的行業(yè)都可以挖掘利潤增長點，構(gòu)建進入門檻和競爭優(yōu)勢。

二是組織結(jié)構(gòu)和管理模式必須同步變革。組織變革不應以“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”為陣營來限定。無論是韓都衣舍的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”，還是海爾的“企業(yè)平臺化，用戶個性化，員工創(chuàng)客化”的組織變革，都可圈可點。規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟兩種生產(chǎn)方式也不是組織變革的依據(jù)，更不是判定組織優(yōu)劣的標準。至于管理變革，則應重視TOC、TPS、6 Sigma等管理理念和模式的運用。以制造業(yè)為例，長期以來，“微笑曲線”將業(yè)界的注意力轉(zhuǎn)移到了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級高大上的空洞的高談闊論中，卻掩蓋了制造業(yè)利潤微薄表象下管理模式失當?shù)亩贪濉Ｊ聦嵣?，亨?middot;福特的流水線生產(chǎn)、大野耐一的TPS模式、高德拉特的TOC（Theory of Constraints，約束理論）帶來了全球制造業(yè)管理思想和生產(chǎn)模式的三次飛躍。“武藏曲線”、“剪刀曲線”的演進讓我們重新審視制造業(yè)的管理水平提升問題。美國運營管理協(xié)會（APICS）對21家企業(yè)100多個項目展開了對比研究，發(fā)現(xiàn)TOC的改進效果是6 Sigma的20倍，是TPS的9倍。諸如此類的管理體系和理念在C2B/C2F模式中依然有效并且至關重要。

在價值環(huán)視角下分析“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型和演進機理，闡明“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”的差異及其適用原則，并通過深入剖析時滯效益的取舍、組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革等“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中的常見誤區(qū)，進一步明確了“互聯(lián)網(wǎng)+”的價值取向和演進路徑。

(作者單位：中共湖南省委直屬機關行政學院)

【參考文獻】

①【愛】查爾斯·漢迪：《第二曲線》，北京：團結(jié)出版社，1997年。

②馬化騰等：《互聯(lián)網(wǎng)+：國家戰(zhàn)略行動路線圖》，北京：中信出版社，2015年。

③李興睿：《創(chuàng)新退位，中國互聯(lián)網(wǎng)臣服于資本力量》，《IT時代周刊》，2015年第11期。

責編/周曉燕 劉芋藝（見習） 美編/于珊 李祥峰

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