外賣配送難題

別無他法不是最好的辦法,除了外賣平臺(tái)上的商家,食客們也在另辟蹊徑。

劉昌盛曾考慮過購買獨(dú)立品牌的外賣,“因?yàn)楠?dú)立制作以及配送,我覺得他們應(yīng)該還可以信賴,但最近我發(fā)現(xiàn)‘死’了一批這樣的獨(dú)立商家”。

劉昌盛說的“獨(dú)立品牌”,也就是那些宣傳有自己的廚房甚至是中央廚房、能夠獨(dú)立配送的外賣品牌。在2015年左右,這種以解決白領(lǐng)午飯問題的外賣異軍突起。

曾經(jīng)是銀行高管的孫天麒就是在這一批“下海”的,不過他的店只經(jīng)營到了2016年年底。

因?yàn)橛兄醒霃N房,還可以通過微信訂餐和自己配送,孫天麒的盒飯日均銷量近30盒,但離盈虧平衡點(diǎn)日均100盒遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“主要原因在于市場(chǎng)還未打開。”孫天麒回憶說,即使增加了客戶群,“但因?yàn)槊糠?5元的價(jià)格對(duì)一些人來說較高,客戶復(fù)購率高但是購買頻率卻較低,就算覺得產(chǎn)品再好,也沒辦法天天吃”。

與價(jià)格相比,“獨(dú)立品牌”最大的障礙是配送難題。

孫天麒瞄準(zhǔn)的是辦公室人群日常午餐市場(chǎng),送餐時(shí)間高度集中。“我們一般在10點(diǎn)40到11點(diǎn)之前出餐打包完成,11點(diǎn)停止接單制定配送任務(wù)。”孫天麒說,團(tuán)隊(duì)包括3名廚師、1名客服,再加上我,一共5個(gè)人,“在每天30多份盒飯的情況下,由于訂單比較分散,已經(jīng)是全員出動(dòng)”。

如果繼續(xù)擴(kuò)大宣傳范圍,將配送范圍從方圓1公里擴(kuò)散到方圓3公里,光憑孫天麒幾個(gè)人做物流配送是肯定跟不上的。

“出于成本考慮,我也沒打算專門自建物流,所以還是選擇了外賣平臺(tái)。”孫天麒說,本來一直不想上平臺(tái),主要是因?yàn)楣芾碣M(fèi)扣點(diǎn)太多,“直白地說,這些可全是純利潤啊,直接導(dǎo)致我的盈虧平衡點(diǎn)提高,要得達(dá)到日均125份才能不虧損。但平臺(tái)自帶推廣屬性加成以及可以解決物流配送問題,所以為解決主要矛盾,我還是決定上平臺(tái)”。

聯(lián)系了外賣平臺(tái)后的經(jīng)歷,孫天麒只能用“絕望”來形容:

一些平臺(tái)的專送服務(wù)對(duì)配送范圍均有限制,即3公里以內(nèi),然而孫天麒的目標(biāo)市場(chǎng)是五六公里,根本送不過去；

用外賣平臺(tái)外包,但外包騎手為兼職,并沒有強(qiáng)制接單的要求,如果客戶下單卻無外包騎手接單,要么自己送,要么退單。

孫天麒也曾爭取與外賣平臺(tái)溝通將專送范圍擴(kuò)大,但是運(yùn)費(fèi)也會(huì)增加。考慮到25元的產(chǎn)品通過專送到目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)費(fèi)在5元左右,如果孫天麒補(bǔ)貼運(yùn)費(fèi),加上扣掉的管理費(fèi),幾乎沒有利潤；如果讓客戶承擔(dān)運(yùn)費(fèi),產(chǎn)品價(jià)格更不具競(jìng)爭力。

“配送問題得不到解決就無法展開全面的推廣,現(xiàn)有的銷量和潛在的市場(chǎng)又遠(yuǎn)不足以達(dá)到盈虧平衡,整個(gè)經(jīng)營進(jìn)入了惡性循環(huán)。”孫天麒說,最終選擇收手,暫停營業(yè)。

制圖/李曉軍