美國(guó)加州硅谷，米亞索能車間里的研發(fā)人員正在對(duì)薄膜太陽能電池芯片進(jìn)行檢測(cè)安裝。本報(bào)記者 章念生攝

“是讓技術(shù)因中國(guó)資本的注入造福人類？還是讓技術(shù)因資金的缺乏而死去呢？”在回答應(yīng)該如何看待中國(guó)對(duì)美國(guó)的投資時(shí)，位于加州硅谷的米亞索能（Miasole）公司首席技術(shù)官阿提耶·貝曼博士作出了上面的設(shè)問。

米亞索能是一家生產(chǎn)柔性太陽能電池的創(chuàng)新型企業(yè)，曾因資金短缺而面臨倒閉，2012年12月，由中國(guó)漢能控股集團(tuán)（簡(jiǎn)稱漢能集團(tuán)）并購(gòu)。貝曼告訴本報(bào)記者，硅谷每天都有公司失敗倒閉，“很幸運(yùn)能有中國(guó)企業(yè)來并購(gòu)，讓我們的公司起死回生。”

隨著中國(guó)對(duì)美投資快速上升，像米亞索能這樣，因中國(guó)投資而重獲生機(jī)的企業(yè)不在少數(shù)。這些并購(gòu)案例取得成功的基礎(chǔ)是什么？在并購(gòu)之后，如何讓中美不同的企業(yè)文化相互融合，共同支撐企業(yè)奮發(fā)前行？本報(bào)記者近日分別走訪了位于加利福尼亞州的米亞索能和亞利桑那州的FCI（FlipChipInternational），兩家被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的公司，探尋兩家企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)對(duì)中美經(jīng)貿(mào)合作的有益啟示。

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，讓“美國(guó)創(chuàng)新”對(duì)接“中國(guó)制造”

成立于2004年的米亞索能，經(jīng)過18家風(fēng)投公司聯(lián)合投資超過5億美元，但最終瀕臨倒閉。通過注入充足資金，加強(qiáng)研發(fā)力量，漢能集團(tuán)的并購(gòu)讓米亞索能再現(xiàn)生機(jī)。如今這家公司研發(fā)生產(chǎn)的銅銦鎵硒薄膜太陽能電池芯片和薄膜太陽能電池組件，其量產(chǎn)化組件的光電轉(zhuǎn)化效率超過16.5%，居世界第一。

由于所產(chǎn)芯片電池具備可彎曲性和可裁剪性，小到8瓦的普通太陽能服裝箱包，中到商用及住宅建筑屋面，大到裝機(jī)容量6.6兆瓦的太陽能地面電站，都是其應(yīng)用對(duì)象，產(chǎn)品已在美國(guó)、澳大利亞、德國(guó)、意大利、荷蘭、日本、印度、哥斯達(dá)黎加以及中國(guó)的多個(gè)城市安裝應(yīng)用。

走進(jìn)米亞索能偌大的車間，眼前是整齊的生產(chǎn)線，快速運(yùn)作的機(jī)械臂，還有成卷的太陽能電池芯片，但見不到幾個(gè)員工。米亞索能負(fù)責(zé)市場(chǎng)與銷售的副總裁馬麥克介紹說，這里其實(shí)是漢能的研發(fā)基地，看到的都是研發(fā)人員，大型的生產(chǎn)基地設(shè)在中國(guó)的廣東河源，產(chǎn)能已達(dá)100兆瓦。

讓“美國(guó)創(chuàng)新”對(duì)接“中國(guó)制造”。這是漢能并購(gòu)米亞索能的目的之一，如今已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。

米亞索能在美國(guó)有220位研發(fā)人員，擁有158項(xiàng)核心專利，在中國(guó)還有250人的團(tuán)隊(duì)與之配套。“中國(guó)國(guó)內(nèi)豐富的勞動(dòng)力、完善的基礎(chǔ)設(shè)施、規(guī)?；闹圃炷芰?，與美國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)密切配合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，求得共贏結(jié)果。”在并購(gòu)米亞索能過程中傾注了無數(shù)心血的漢能控股集團(tuán)高級(jí)副總裁王淑琴，對(duì)此有著深切的感受。

在貝曼看來，米亞索能作為一家小公司，在融入大家庭后，有了足夠的資金、堅(jiān)實(shí)的后盾和強(qiáng)大的中國(guó)生產(chǎn)基地，“我們因而可以更多地關(guān)注研發(fā)，讓公司得到更快發(fā)展”。

然而，像貝曼這樣的企業(yè)高管，對(duì)中國(guó)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，也經(jīng)歷了一個(gè)艱難的心路歷程。

貝曼之前曾為另一家小公司工作，后來公司被買走之后關(guān)閉了。“每一次收購(gòu)兼并，都會(huì)帶來擔(dān)憂。當(dāng)我們被一家中國(guó)公司收購(gòu)的時(shí)候，當(dāng)然存在擔(dān)心，因?yàn)槲覀儗?duì)對(duì)方并不了解。”貝曼說，風(fēng)投公司不愿為今后數(shù)年的公司發(fā)展燒錢，如果沒有漢能的支持，公司所取得的一切都將付之東流，所有的潛力也將煙消云散。

4年多過去了，米亞索能有了更大的發(fā)展。“如今，這種擔(dān)心消失了。因?yàn)槲依斫饬藵h能的承諾意味著什么，堅(jiān)信漢能會(huì)繼續(xù)給予我們支持，讓技術(shù)變成現(xiàn)實(shí)。”貝曼坦言。

企業(yè)文化融合，追求神似而非形似

FCI是一家位于亞利桑那州鳳凰城郊外的半導(dǎo)體集成電路封裝公司。員工人數(shù)不足200名，F(xiàn)CI在封裝技術(shù)方面走在世界前列。但因管理不善，不得不掛牌出售。2015年4月1日，中國(guó)天水華天科技完成對(duì)FCI的收購(gòu)交割。這是華天首次在美國(guó)登陸。作為全球第六大集成電路封裝企業(yè)，天水華天集團(tuán)完成對(duì)FCI的收購(gòu)之后，獲得了美歐窗口，還有先進(jìn)的技術(shù)與市場(chǎng)客戶。

然而，F(xiàn)CI當(dāng)時(shí)面臨著一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工人心不穩(wěn)，收購(gòu)之初便有不少人員離職。員工們最大的擔(dān)心是中國(guó)企業(yè)買了美國(guó)企業(yè)，拿到了專利與技術(shù)，然后將企業(yè)關(guān)掉。

完成收購(gòu)之后，天水華天出了三招。先是還清了FCI的債務(wù)，為企業(yè)減負(fù)，做到“無債一身輕”；之后采取提高待遇、把員工利益與企業(yè)營(yíng)收聯(lián)動(dòng)等方式，留住核心員工；同時(shí)改變企業(yè)原先運(yùn)作方式，不斷降低運(yùn)營(yíng)成本。尤其是最后一招，讓員工們看到了未來希望。

“當(dāng)初的FCI是小公司的規(guī)模，卻有大公司的弊病，鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象非常普遍。”FCI公司總經(jīng)理謝鴻博士舉了財(cái)會(huì)的例子。原來由三個(gè)人負(fù)責(zé)，一個(gè)是財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)是財(cái)務(wù)經(jīng)理，還有一個(gè)具體辦事職員。精減之后，去掉一些重復(fù)臃腫的職能，三個(gè)職位變成了一個(gè)，且比以前運(yùn)營(yíng)得更快更好。

“從2015年4月1日開始，公司的變化非常明顯。”FCI副總經(jīng)理安東尼·科蒂斯對(duì)本報(bào)記者說。在他看來，最大的變化表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，成本降低，企業(yè)贏利，企業(yè)錢袋子鼓了，員工福利增加了；另一方面，企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況良好，股票升值，員工分紅更多，更多的員工愿意留下來。

在國(guó)際并購(gòu)案中，存在著一個(gè)所謂的“七七定律”，說的是70%的并購(gòu)沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中又有70%敗于并購(gòu)后的文化整合。企業(yè)在并購(gòu)過程中，過分看重并購(gòu)過程中的資本、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)項(xiàng)目控制等指標(biāo)，卻忽略了最核心的要素——雙方員工是否能夠認(rèn)同并購(gòu)后企業(yè)新的價(jià)值觀和文化，這是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因。

忽略文化因素的并購(gòu)，會(huì)產(chǎn)生兩方面的不利影響。一是關(guān)鍵人才的流失，二是內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)的困難。

但這種情況并未在FCI發(fā)生。據(jù)介紹，該公司在完成并購(gòu)26個(gè)月之后，企業(yè)收支就實(shí)現(xiàn)了平衡。而一般來說，并購(gòu)企業(yè)能在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利就已相當(dāng)不錯(cuò)。

安東尼·科蒂斯認(rèn)為，這要?dú)w功于把FCI原先的企業(yè)價(jià)值觀與華天的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。謝鴻講道：“我們把華天的企業(yè)文化精神輸入到FCI，但具體的公司運(yùn)作和管理方式根據(jù)FCI和美國(guó)的情況來定，追求神似而非形似。”

在英特爾工作了20年，謝鴻見識(shí)過英特爾并購(gòu)不同規(guī)模、不同產(chǎn)業(yè)公司的過程，其中文化的整合是最大的挑戰(zhàn)。“英特爾有一個(gè)比較著名的說法叫‘精確復(fù)制’，從生產(chǎn)上流程上是可以的，但在文化上是行不通的，對(duì)人的管理更是行不通。這方面有很多教訓(xùn)。”謝鴻說。

米亞索能和FCI，只是在美國(guó)尋求發(fā)展的成千上萬中資企業(yè)的代表。統(tǒng)計(jì)顯示，目前，中國(guó)企業(yè)的投資項(xiàng)目幾乎遍布美國(guó)所有州和各個(gè)選區(qū)，為美國(guó)創(chuàng)造就業(yè)崗位14.1萬余個(gè)。在不斷刷新紀(jì)錄的中企對(duì)美投資潮中，有像福耀玻璃、中車公司、萬向集團(tuán)這樣的耀眼明星，但更多的則是像米亞索能和FCI這樣幾乎名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。相較于大型明星企業(yè)，中小企業(yè)的生存環(huán)境更困難，更難得到政策性支持，更需要靠自身的實(shí)力與能力在市場(chǎng)打拼。它們?cè)趥鞑ブ袊?guó)的企業(yè)文化，造福當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，為中美省州合作、經(jīng)貿(mào)往來、民間交往夯實(shí)基礎(chǔ)，書寫著新的歷史。