西北石油局在油公司機制建設(shè)中,始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、改革創(chuàng)新都圍繞這條主線來做,油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出,發(fā)展活力更強,效益更優(yōu)。
專注核心業(yè)務(wù) 油味濃效益優(yōu)
2018年1月,西北石油局“四供一業(yè)”分離移交取得新進展,供電、供水、供暖等業(yè)務(wù)的分離移交工作已經(jīng)進入“施工”階段,各項工作均超計劃節(jié)點運行。
加快推進“四供一業(yè)”分離移交,是西北石油局按照集團公司要求,進一步聚焦油氣核心業(yè)務(wù),探索新型管理模式的重要舉措。
油氣主業(yè)是油公司的本。西北石油局在油公司機制建設(shè)中,始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖,發(fā)展目標(biāo)、改革創(chuàng)新都圍繞這條主線來做,油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出,發(fā)展的活力更強,效益更優(yōu)。2017年,西北石油局生產(chǎn)原油630萬噸、天然氣16億方,同比增加36萬噸、2億方,全年盈利8.02億元,成為油田板塊首家以油為主大幅度盈利的企業(yè)。
專注頂層設(shè)計 聚集油氣強管理
2015年,在西北石油局干部職工的記憶里,最深刻的一件事就是油田出現(xiàn)了歷史上的首次虧損。雖然經(jīng)營利潤、原油產(chǎn)量的成績并不好看,但這一年,卻是西北石油局深化改革力度最大,出臺改革措施最多的一年。
在這一年,西北石油局將油價的寒冬期作為發(fā)展的孕育期,圍繞油氣核心業(yè)務(wù),聚焦提質(zhì)增效升級,先后完成了4個專業(yè)管理部的改革,全面加快建立新型油公司架構(gòu),打造“扁平化管理、集中化決策、市場化運作、社會化服務(wù)、效益化考核”的油公司模式升級的步伐。
2015年3月,一份油田改革的文件讓王建峰的職務(wù)從“開發(fā)處處長”變成了“油氣開發(fā)管理部部長”。職務(wù)變了,工作的職責(zé)和擔(dān)負(fù)的主體責(zé)任也有了很大的變化。
“現(xiàn)在的油氣開發(fā)管理部,不再是單一的油田經(jīng)濟可采儲量和油氣產(chǎn)量的責(zé)任主體,而且還增加了效益、開發(fā)投資、開發(fā)成本管控等主體責(zé)任。通俗地說,改革后我們不僅要抓好經(jīng)濟可采儲量、油氣產(chǎn)量,而且還要抓好油田開發(fā)的錢怎么花,成本怎么控制,這些都是油氣核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)。”王建峰說。
與油氣開發(fā)管理部同時組建的還有油氣勘探管理部、工程技術(shù)管理部、生產(chǎn)運行管理部等三個專業(yè)管理部門。
西北石油局有限公司執(zhí)行董事、黨委書記劉寶增介紹說:“4個專業(yè)管理部正是在突出油氣核心業(yè)務(wù)這種頂層設(shè)計下組建的。我們堅持頂層設(shè)計,以采油采氣業(yè)務(wù)為核心,建立了‘分公司—采油氣廠—采油管理區(qū)’三級扁平化架構(gòu),將技術(shù)決策、投資項目管理、工程服務(wù)市場統(tǒng)一到分公司層面管理,強化經(jīng)營決策、職能管控和監(jiān)督職能。”
在西北石油局的改革架構(gòu)中,已經(jīng)形成了界面清晰的“四大板塊”,包括精簡高效、規(guī)范統(tǒng)一、流程順暢的決策板塊,以采油采氣為核心,具有“廠——管理區(qū)”兩級管理特點的油氣生產(chǎn)板塊,以勘探開發(fā)、工程工藝關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)為主體的技術(shù)支撐板塊,專業(yè)細(xì)分、資源整合、保障有力、服務(wù)高效的專業(yè)化保障板塊。
4個專業(yè)管理部作為決策板塊的重要組成部分,與機關(guān)綜合部門、兩個研究院、采油廠和專業(yè)化單位形成了新的管理鏈條,構(gòu)建了決策、過程、結(jié)果相統(tǒng)一的“大運行”決策機制。
優(yōu)化基層結(jié)構(gòu) 圍繞核心激活力
如果說做實4個專業(yè)管理部強化了油氣核心業(yè)務(wù)決策層的職能,那么各項決策能否執(zhí)行到位,讓油氣核心業(yè)務(wù)奔跑起來,就必須讓采油氣廠—管理區(qū)這兩條腿更加給力。
在2015年至2016年,西北石油局對4個采油廠,11個管理區(qū)進行了大膽地改革,成效明顯。
采油一廠是西北石油局最早建立的采油廠,機制成熟、運行穩(wěn)定。但在2015年,采油一廠將原來的9個基層單位優(yōu)化整合至6個,并全面優(yōu)化工作制度,理順工作流程。
廠長宋剛說:“改革中,我們始終堅持了強化油氣核心業(yè)務(wù)這一定位,采油廠明確為產(chǎn)量、成本和模擬利潤的主體,強化成本管控、生產(chǎn)組織職能。不符合、不適應(yīng)這一要求的機構(gòu)和制度流程,全部進行改革或修訂,改革的成果立竿見影。同年,在油田專業(yè)服務(wù)費定額大幅度增加的情況下,采油一廠全年優(yōu)化成本457萬元,優(yōu)化幅度達到了8%以上。”
采油氣管理區(qū)的改革則是圍繞油氣核心業(yè)務(wù),明確安全生產(chǎn)責(zé)任,強化生產(chǎn)運行質(zhì)量和時效。針對采油廠和采氣廠的管理區(qū)不同的生產(chǎn)特點,西北石油局采取了因需設(shè)置的原則。
在采油二廠管理三區(qū),以前的“三室一中心”架構(gòu)優(yōu)化為“一室一中心”,在綜合管理室中增加了經(jīng)濟管理崗位,考核上減少了產(chǎn)量指標(biāo)權(quán)重,更加注重安全生產(chǎn)、時效的考核,以及動態(tài)分析等技術(shù)研究業(yè)務(wù)。在雅克拉采氣廠管理二區(qū),取消了室中心的設(shè)置,推行總監(jiān)負(fù)責(zé)制,管理直接到班組。班組里強化管理層與操作層整合,技術(shù)崗位之間的整合,傳統(tǒng)的班長負(fù)責(zé)制變成了監(jiān)督專業(yè)負(fù)責(zé)制管理模式,將原安全、設(shè)備管理崗整合為安全監(jiān)督崗,原儀表、工藝崗整合為生產(chǎn)監(jiān)督崗,“細(xì)胞”的管理更為精細(xì),操作層面的執(zhí)行力更強。
2016年至2017年,西北石油局在采油氣廠層面減少科級單位6個,管理區(qū)層面減少室(中心)48個,優(yōu)化人員206人,占采油廠總?cè)藬?shù)的五分之一。
新的管理模式為更加突出油氣核心業(yè)務(wù),激發(fā)發(fā)展活力提供了經(jīng)驗,但探索的腳步依然沒有停止。
2017年9月,采油一廠管理三區(qū)實施采油運行管理業(yè)務(wù)外包項目,將作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)管理、安全管理、設(shè)備物資管理、車輛管理等全部交由業(yè)務(wù)外包方負(fù)責(zé)運行。采油廠依據(jù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書和考核明細(xì)表對業(yè)務(wù)外包方進行管理。新的探索進一步將管理區(qū)的職能由主體管理向業(yè)務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)變,業(yè)務(wù)外包單位的職能逐步向管理主體過渡。
做強專業(yè)化 優(yōu)質(zhì)服務(wù)強保障
“別人管不如自己管得放心,以后能不能用得這么順手?”當(dāng)西北石油局將道路、水電、物資采購等輔助保障業(yè)務(wù)從采油廠分離時,一些管理人員心有顧慮,害怕因為服務(wù)保障不到位,影響了產(chǎn)量和效益。
但是當(dāng)在新井TH12277井發(fā)生了一件小事之后,采油二廠管理人員的擔(dān)心消失了。
2017年5月,TH12277井投產(chǎn)前,10千伏電力線路還沒有架設(shè)到單井井場。按照慣例,井場臨時用電是采用柴油發(fā)電機或天然氣發(fā)電機發(fā)電,成本較高。
負(fù)責(zé)電力保障的油田供電管理中心早就關(guān)注到了此事。他們采購了1500米10千伏高壓電纜,利用閑置的箱式變壓器及配電柜等配組裝了三套移動快速供電裝置,通過直接T接周邊10千伏電力線路就實現(xiàn)了該井的電網(wǎng)供電服務(wù)。僅一個月,電費就比柴油機發(fā)電節(jié)約8.3萬元。
現(xiàn)在,各個采油氣廠的管理人員都認(rèn)可一句話:專業(yè)的事讓專業(yè)的人來干,更有利于為油氣核心業(yè)務(wù)提供保障。
在西北石油局,各專業(yè)化單位承擔(dān)著道路、水電、消防、物資采購等輔助保障業(yè)務(wù),而他們是通過市場化運作委托外部隊伍來實施。專業(yè)化單位和采油氣廠之間建立了完善的內(nèi)部定額體系和結(jié)算流程,實施模擬利潤考核,激發(fā)內(nèi)在活力。
西北石油局依據(jù)主體業(yè)務(wù)發(fā)展需要,對完井測試管理中心、特種工程管理中心等專業(yè)化隊伍進行業(yè)務(wù)優(yōu)化,重點對涉及電力系統(tǒng)規(guī)劃、鉆前、環(huán)保治理、井下作業(yè)設(shè)備、車輛管理等14項業(yè)務(wù)進行了調(diào)整。部分單位的職能根據(jù)核心業(yè)務(wù)需要實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型,如完井測試管理中心由完井測試試油業(yè)務(wù)為主向發(fā)展井控設(shè)施設(shè)備、管具管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變,通過市場化運行為采油氣廠提供油管修復(fù)、采油樹維修業(yè)務(wù)。
同時,各專業(yè)化單位根據(jù)發(fā)展需要,進一步整合資源,精減機構(gòu)。物資供應(yīng)管理中心、小車管理中心等5個專業(yè)化單位精減了7個科級單位,優(yōu)化人員150余人,占總?cè)藬?shù)的30%。
多重舉措使專業(yè)化隊伍服務(wù)油氣主業(yè)的質(zhì)量和效率明顯提升。油田特種工程管理中心運輸管理部僅憑30名管理人員,管理了8家倒液承包商、6家搬遷承包商、22家注水注氣承包商,高效完成油田所有鉆修井搬遷、油田物資運輸?shù)跹b、油田“三倒”運輸、注水注氣等任務(wù)。
“油田的發(fā)展活力更強,效益更好,這與我們始終堅持發(fā)展油氣主業(yè)不動搖,油氣核心業(yè)務(wù)越來越突出緊密相關(guān)。通過深化改革創(chuàng)新,西北石油局將努力實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)組織效率最高、用人水平最優(yōu)、市場機制最佳、操作成本最低、成長性較好的實踐目標(biāo)。目前,我們的用工總量已經(jīng)控制在4000人以內(nèi),力爭‘十三五’末單位完全成本控制在40美元/桶以內(nèi)。”局長、分公司總經(jīng)理胡廣杰說。