有這樣一家國有企業(yè)，23年前靠接收由國家基本建設基金形成的價值70億元股權資產，開始做投資生意；目前，其資產達4900多億元，是創(chuàng)立初期的70多倍，2017年實現(xiàn)盈利182億元。
這就是國家開發(fā)投資集團有限公司（下稱“國投”）。經過20多年的探索，國投創(chuàng)立了適應市場經濟、具有中國特色的投資控股公司的運作模式。國投的發(fā)展，是改革開放以來我國經濟體制從計劃經濟向市場經濟轉軌、發(fā)展方式從粗放向集約轉型的縮影。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國投成立之時，業(yè)務涉及幾十個行業(yè)，但規(guī)模都不大。如果用衡量產業(yè)集團的標準看，國投在哪個行業(yè)都做不了排頭兵。國投認為，如果將央企中的產業(yè)公司比作“脊梁”，那么投資控股公司就是那只“手”：“你扛大包，我干點靈活事兒。”
成立20多年來，國投先后進行了5次大的改革，探索之后確立了戰(zhàn)略定位：服務國家戰(zhàn)略，做國家產業(yè)結構調整“靈活有力的看得見的手”。
根據(jù)這一定位，在試點改革中，國投重新梳理、優(yōu)化、調整業(yè)務結構，推動主要業(yè)務向國家經濟命脈和民生領域集中。近年來，國投新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源，以及先進制造、生物能源等前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)。其中，清潔能源占比16%，前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)占比21%，在國民經濟發(fā)展中發(fā)揮了投資導向、結構調整、創(chuàng)新引領的獨特作用。
著眼全局，有序進退。從成立之初，煤炭業(yè)務就是國投的支柱產業(yè)之一。2003年之后的10年里，煤炭業(yè)務為企業(yè)創(chuàng)造了近280億元的利潤。為配合供給側結構性改革，2016年8月份，國投與中煤集團、國源煤炭資產管理公司舉行煤炭業(yè)務及相關資產移交協(xié)議簽字儀式，成為第一家從煤炭業(yè)務整體退出的中央企業(yè)。
國投始終堅持將國家需要與企業(yè)發(fā)展緊密結合，在京津冀協(xié)同發(fā)展、雄安新區(qū)建設等國家重大戰(zhàn)略中，率先布局。例如，在人跡罕至的羅布泊，投入大量人力物力，投資建設了年產150萬噸硫酸鉀生產基地，使我國鉀肥的對外依存度從75%左右下降到40%。
攜手合作——
與民營經濟實現(xiàn)共贏
今年10月份，信達生物制藥成功在香港證券交易所上市。這是國投系基金投資對象里實現(xiàn)上市的第20家企業(yè)。而在這20家企業(yè)中，有13家為民營企業(yè)。
“國投系基金這些年的探索實踐證明，以混合所有制為突破口的改革路徑走得通、行得穩(wěn)，國有資本和民營資本能‘混’在一起，可以‘混’得不錯，有些‘混’得非常好。”國投黨組書記、董事長王會生說。
國投在基金領域對“混改”進行了有益探索。據(jù)了解，國投所有的基金管理公司，國投持股不超40%，國有持股合計不超49%，民營經濟和團隊持股不低于51%，形成了國有資本和民營資本的有效制衡。王會生認為，“混合所有制的發(fā)展，核心是要形成有效制衡的公司治理，要突破國有股‘一股獨大’局面。引入民企市場化的活力和機制，倒逼國企改革，實現(xiàn)雙方共贏”。
據(jù)介紹，國投旗下基金管理公司發(fā)揮自身專業(yè)技能，以基金為橋梁，匯聚各方資源，實現(xiàn)政府與行業(yè)的對接、金融與企業(yè)的融合、產業(yè)鏈上下游的聯(lián)通，構建良性循環(huán)的產業(yè)生態(tài)，為民營企業(yè)提供資源支持和增值服務。目前，部分被投資企業(yè)已經成為行業(yè)龍頭或技術領軍企業(yè)。比如，寒武紀科技、寧德時代等一大批民營企業(yè)，已經成長為相關行業(yè)的明星企業(yè)。
深化改革——
變“管資產”為“管資本”
改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環(huán)。作為首批改革試點企業(yè)之一，近年來，國投以管資本為主改革國有資本授權經營體制，探索子公司分類授權。
2016年8月，國投電力公司董事會與6位職業(yè)經理人簽訂聘用合同、績效合約，同時明確了薪酬管理辦法、績效考核辦法。這是國投電力公司董事會首次自主決策選聘新一屆經理層成員，實現(xiàn)職業(yè)經理人身份轉換。
為適應從“管資產”向“管資本”的轉變，國投探索開展分類授權，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理等三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權試點，總部除保留體現(xiàn)股東權責、有外部監(jiān)管要求的事項外，將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等“能放則放”。
授權改革讓子公司真正成為獨立的市場主體。“過去，很多投資項目的審批決策權都在總部，有時一個流程就得走一個月?，F(xiàn)在，原本由總部決策的70個事項授權給了子公司董事會，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業(yè)務也取得了突破。”國投電力負責人介紹說，董事會自主決策海外收購項目，已完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購。
與此同時，國投“小總部，大產業(yè)”格局確立，整體運行和管理效率提升。“國投集團職能部門由14個減少至9個，總部人員減少了三分之一。”國投集團總裁施洪祥表示，改革后，資本權利上移，經營責任下沉，集團總部以戰(zhàn)略管控和財務管控為主，對所出資企業(yè)履行出資人職責，行使股東權利，重點管好資本投向、運作、回報和安全。
改革創(chuàng)新，讓企業(yè)充滿生機與活力。黨的十八大以來，國投轉型成績單格外亮麗：2013年至2017年，總資產從3481億元增長到4936億元，利潤總額從115億元增長到182億元，年均分別增長10%和16%。
