中糧集團有限公司(以下簡稱中糧集團)堅決貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于糧食安全重要指示批示精神,牢記國之大者,堅定不移聚焦主責(zé)主業(yè),持續(xù)提升為國謀糧能力。在國資委堅強有力領(lǐng)導(dǎo)下,以“壓減”工作為契機和抓手,扎實開展瘦身健體、深入推進提質(zhì)增效,自2016年“壓減”工作啟動以來,已累計壓減存量法人525戶,減少比例達到35%,法人層級減少4級,管理層級減少1級,退出“兩非”“兩資”等資產(chǎn)超過200億元,企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益顯著提升,經(jīng)營業(yè)績大幅躍升并連續(xù)實現(xiàn)歷史新高。
強化組織機制保障,壓減常態(tài)化長效機制已經(jīng)形成
中糧集團以壓減為主線,統(tǒng)籌處僵治困、虧損企業(yè)治理等專項工作,成立提質(zhì)增效工作領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事長擔(dān)任組長,全面領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌推動壓減各項工作,出臺管理辦法,建立了“明晰標(biāo)準、專項預(yù)算、月度報告、督導(dǎo)協(xié)調(diào)、強化考核、動態(tài)盤查”的閉環(huán)工作機制。為確保調(diào)度更加緊湊精準,由總裁牽頭的專題運營會將壓減作為重點調(diào)度內(nèi)容,結(jié)合經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略推進及深化改革情況,加強跟蹤和統(tǒng)籌。結(jié)合新階段壓減工作特點,年初集團成立了資產(chǎn)退出工作領(lǐng)導(dǎo)小組,聚焦應(yīng)退未退企業(yè)和項目,集并資源、重點攻堅,確保壓減工作按章有序進行。通過不斷健全組織機制,瘦身健體的理念和文化在中糧已深入人心,“誰該減”的識別標(biāo)準和“怎么減”的工作方法更加清晰,壓減常態(tài)化長效機制已經(jīng)形成。
圍繞聚焦主業(yè)做壓減,主業(yè)能力和集中度顯著提升
中糧參與央企重組整合較多,先后并入中國土畜、中谷集團、華糧集團、華孚集團和中紡集團等5家央企,2015年又收購了來寶、尼德拉(簡稱“2N”),經(jīng)歷了從實業(yè)化到有限相關(guān)多元化、再到專業(yè)化等發(fā)展階段,過程中準確理解和把握壓減工作的內(nèi)涵,圍繞聚焦主責(zé)主業(yè)開展壓減,區(qū)分主業(yè)和非主業(yè)、優(yōu)勢和非優(yōu)勢,堅持有保有壓、有進有退,優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局和資源配置。果斷退出木材、船務(wù)運輸、巧克力、方便面、重資產(chǎn)酒店、種子等業(yè)務(wù),在完成第一階段壓減目標(biāo)后,繼續(xù)從嚴識別、深度挖潛,梳理非核心資產(chǎn)。通過壓減,資源進一步向核心主業(yè)聚焦、向主要經(jīng)營品種聚焦、向關(guān)鍵環(huán)節(jié)聚焦,糧油糖棉核心業(yè)務(wù)營收占比保持在85%以上,凈利潤占比達到68%,相較壓減前大幅提升,真正做到了主業(yè)唱主角,核心業(yè)務(wù)發(fā)揮核心作用。
圍繞提質(zhì)增效做壓減,經(jīng)濟運行質(zhì)量大幅改善
中糧集團將“壓減”工作與處僵治困、虧損企業(yè)治理、資產(chǎn)退出等工作一體推進,在全部完成136戶處僵治困企業(yè)的同時,對連續(xù)虧損企業(yè)強制壓減,對低效、虧損或無自主創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的企業(yè)設(shè)置觀察期,若考核不通過則納入壓減,通過明確的標(biāo)準和剛性的要求倒逼企業(yè)降本節(jié)支、減虧增盈。通過壓減,集團效益和效率進一步提升,2021年中糧集團ROE8%,相較壓減前(2016年)提升5.83個百分點;經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入341億元,增加487%;全員勞產(chǎn)率提升32萬元/人,虧損面降低13個百分點,成本費用率降低4.7個百分點,EVA大幅提升、由負轉(zhuǎn)正。
圍繞深化改革做壓減,企業(yè)治理和管控效率持續(xù)優(yōu)化
中糧集團按照國有資本投資公司定位,推動管控架構(gòu)優(yōu)化,將原有的“總部-經(jīng)營中心-事業(yè)部-生產(chǎn)單位”的四級管控架構(gòu)縮短為“總部-專業(yè)化公司-生產(chǎn)單位”的三級架構(gòu)。推動總部去機關(guān)化,打造“小總部、大產(chǎn)業(yè)”,推動專業(yè)化公司重新分類定編,明確職能職數(shù)要求。清晰權(quán)責(zé)界面,配套放管機制,既堅持國有資本投資公司功能定位,強化資本管理職能,又從集團實業(yè)化公司特點出發(fā),強化資產(chǎn)管理職能,確保管資本和管資產(chǎn)雙輪驅(qū)動,做到收放有度,運行更加順暢高效。
高質(zhì)量開展壓減工作“回頭看”專項行動
國資委部署專項行動后,中糧集團高度重視,多次召開專題會議研究部署相關(guān)工作,成立由董事長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào),建立橫向“1+7”(即1個總體、7個專項)、縱向“三層級”(即領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、工作專班)構(gòu)成的點、線、面、體相結(jié)合的組織機制,確保全覆蓋壓實責(zé)任。建立“雙周簡報、月度例會、季度驗收、定期報告”的工作調(diào)度機制,確保高質(zhì)量開展專項治理。國資委3月1日瘦身健體專題推進會后,中糧集團立即組織專業(yè)化公司對照壓減工作標(biāo)準對全部所屬企業(yè)進行逐戶梳理、逐項核查,為“回頭看”做準備;集團黨組研究通過了專項行動實施方案;工作專班召開了壓減“回頭看”專題培訓(xùn)宣貫會,并選取部分專業(yè)化公司進行了調(diào)研和座談。
持續(xù)優(yōu)化資源配置,有進有退,是企業(yè)經(jīng)營管理永恒的主題。下一步將以本次專項行動為契機,堅持問題導(dǎo)向,精準開展新一輪壓減,在常態(tài)化做好境內(nèi)法人壓減的同時,加大境外企業(yè)壓減力度,持續(xù)加力、久久為功。
聚焦法人層級和雙零企業(yè)重點攻堅,縮短層級鏈條,減少雙零企業(yè)
縱向以集團為起點,自上而下,端到端逐戶梳理每個層級法人企業(yè),分析研判其功能作用、存在必要性、可替代性以及相關(guān)成本風(fēng)險;橫向?qū)Σ煌蓹?quán)鏈條上功能類似企業(yè)或特殊目的公司,合并同類項或?qū)蛹壣弦?。力爭三年?nèi)法人層級再減少3級。圍繞雙零企業(yè),按照非必要不保留原則,緊盯以下五類企業(yè)加快清理,分別是:已經(jīng)完成階段任務(wù)、結(jié)束設(shè)定功能的企業(yè),所承擔(dān)功能可以由其他企業(yè)替代且成本風(fēng)險較小的企業(yè),隨并購并入已完成整合或過渡可不再保留的企業(yè),在同一區(qū)域內(nèi)存在多家同類功能可合并或精簡的企業(yè),已納入退出計劃但尚未完成注銷的企業(yè)。力爭三年內(nèi)雙零企業(yè)減少20%。
強化壓減存量和控制增量雙向發(fā)力,確保戶數(shù)總量合理增幅匹配
做好存量“斷舍離”,集團加強統(tǒng)籌調(diào)度,按照“建機構(gòu)、明職責(zé),定標(biāo)準、拉清單,建系統(tǒng)、常態(tài)化,強督導(dǎo)、嚴考核”的工作機制,繼續(xù)深入開展“兩非”“兩資”處置,通過內(nèi)部組織專家團隊重點攻關(guān)、外部與央企資產(chǎn)清理平臺加強合作等方式,確保納入2022年退出預(yù)算的項目完成既定目標(biāo)。把好增量審核關(guān),在堅持提高主業(yè)集中度和實施預(yù)算總量控制的前提下,進一步規(guī)范投資決策程序,嚴格審核論證,有序有度新增法人,對新設(shè)企業(yè)進行三年周期管理和跟蹤,開展專項評估,確保新設(shè)企業(yè)有效有用。原則上新設(shè)企業(yè)不得增加法人層級。
加強動態(tài)監(jiān)控和過程管理,持續(xù)健全壓減工作長效機制
提升信息化管理水平,實現(xiàn)集團各類企業(yè)和項目的線上管理和跟蹤,打通與產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)、運營分析系統(tǒng)的銜接,加強在線動態(tài)管控和企業(yè)全生命周期閉環(huán)管理。對納入壓減計劃的企業(yè)“一企一策、一企一表”,建立工作臺賬;對法人戶數(shù)超預(yù)算、壓減進度緩慢的單位及時預(yù)警、重點監(jiān)控、專項督辦,確保壓減目標(biāo)和任務(wù)節(jié)點可控在控。細化考核監(jiān)督措施,獎懲結(jié)合,加大權(quán)重和力度,對工作推動不力的單位嚴肅問責(zé)。