國投堅持把握服務國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產業(yè)競爭力的歷史使命，積極探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，突出強引領、強活力、強治理，各項改革工作取得積極成效，有效發(fā)揮國有資本在新產業(yè)培育等方面的影響力、控制力和帶動力。

強引領 結構調整優(yōu)化布局取得新成效

認真落實供給側結構性改革部署。始終堅持聚焦主責主業(yè)，持續(xù)推動國有資本布局優(yōu)化和結構調整。率先將年產近3500萬噸、資產540億元的煤炭業(yè)務無償劃轉至中煤集團。加快退出高耗能、高污染項目，大力發(fā)展水電和新能源發(fā)電業(yè)務，近年來退出容量小、能耗高的煤電機組900萬千瓦，清潔能源占總裝機規(guī)模比重提升到60%以上。

聚焦“國之大者”，助力科技自立自強。加大對高科技產業(yè)的直接投資力度，重點投向先進制造、新材料、智能科技等產業(yè)，投資控股美亞柏科、西安鑫垚等具有自主知識產權的行業(yè)領先企業(yè)，前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)營業(yè)收入占比從2013年的6%提高到2020年的16%。積極探索基金培育前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)的發(fā)展模式，截至2021年底，國投系基金累計投資項目821個，投資金額1291億元，約70%投向前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)，包括不少攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業(yè)領軍企業(yè)，47家基金直投企業(yè)亮相國家“十三五”科技創(chuàng)新成就展。

充分發(fā)揮國有資本投資公司平臺作用。積極參與中央企業(yè)集團層面的股權多元化改革和黨政機關事業(yè)單位經營性資產集中統(tǒng)一監(jiān)管改革，出資100億元成為國藥集團股東，助力完成西北工業(yè)大學校企資產整合。落實國資委關于中央企業(yè)“專注主業(yè)，剝離非主業(yè)”以及“資源整合，減少同質化競爭”要求，牽頭組建中央企業(yè)“兩非兩資”處置平臺，目前已與17家央企簽訂產權委托管理協議，托管企業(yè)151戶。通過重組整合吉林酒精，并購山東特檢集團，充分發(fā)揮資源整合平臺功能，實現央地企業(yè)優(yōu)勢互補協同發(fā)展。

強活力 優(yōu)化集團管控模式取得新成效

優(yōu)化調整總部職能。通過下放部分職能，整合交叉職能，強化核心職能，推動服務類職能共享，構建“小總部、大產業(yè)”管理架構，實現資本權利上移，產業(yè)經營責任下沉，初步建立與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能機構。按照“戰(zhàn)略引領強、資源配置強、管理服務強、黨的建設強”的目標要求，進一步強化總部在戰(zhàn)略引領、風險防控、信息化建設、協同管理等方面的管理職能，著力打造創(chuàng)新協同高效的“強總部”。

開展分類授權改革。率先開展分類授權改革，將子企業(yè)分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類，“一企一策”印發(fā)授權清單，目前所屬18家子企業(yè)已全面實行授權經營，依法落實子企業(yè)的市場經營主體地位。通過對授權改革效果進行年度回顧和專項審計，動態(tài)調整授權決策事項和企業(yè)范圍，促進決策責任歸位和管理責任到位，全面提高子企業(yè)運轉效率。

率先探索國有相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理。發(fā)揮試點先行的作用，在所屬8家國有相對控股混合所有制企業(yè)試點推行差異化管理，探索有別于國有及國有控股企業(yè)的管控模式。從決策機制、管控內容、信息披露、監(jiān)督約束等方面著手，逐步建立既有規(guī)范又有效率、既有激勵又有約束、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現混合所有制企業(yè)特點的管理機制，初步實現了相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理經驗從“無”到“有”的突破，充分激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。

強治理 健全中國特色現代企業(yè)制度取得新成效

厘清權責邊界，推動權力運行清單化透明化。系統(tǒng)修訂權責清單，列出142個決策事項，逐項明確決策主體，規(guī)范決策流程，以制度規(guī)范保障決策的科學性和有效性。制定董事會授權管理辦法、董事會授權總經理決策事項清單，以“負面清單”明確董事會行使的18項法定職權不予授權，以“正面清單”授予總經理一定額度以下投資等36項決策權。對董事會授權決策事項，黨組不再前置研究討論，做到總攬不包攬、協調不替代、到位不越位。

突出分類指導、因企施策，推動黨的領導融入公司治理更加深入。結合投資企業(yè)實際，區(qū)別不同層級合理設計領導體制、區(qū)別不同股權情況作特殊安排、區(qū)別不同類別事項制定前置清單，分類深化企業(yè)黨建工作，推動黨的領導在基層有效落地。總結推廣提煉美亞柏科“紅色引擎”黨建經驗，實現“黨組織從有形覆蓋向作用發(fā)揮轉變、從開展黨建工作向促進經營發(fā)展轉變”，探索出國有相對控股混合所有制企業(yè)中黨的領導融入公司治理、黨管干部等重大問題的實現方式和具體途徑。

做強做實子企業(yè)董事會，切實發(fā)揮董事會決策作用。將授權內容納入落實董事會職權實施方案，區(qū)分重大事項議案與一般事項議案，明確重大事項議案由總部決策、股權董事遵照表決；一般事項議案由股權董事獨立履職擔責，推動股權董事積極發(fā)揮作用。深化股權董事管理改革，健全管理制度體系，強化服務支撐，實現管理閉環(huán)。目前總部派出的股權董事共43人，其中專職股權董事占比達28%。

國有資本投資公司改革是一項意義重大、影響深遠的綜合性改革。下一步，國投將聚焦使命責任，在新起點上謀劃新思路新舉措，把國有資本投資公司改革向縱深推進。

一是以加快建設世界一流資本投資公司為引領，立足功能定位，系統(tǒng)梳理業(yè)務、調整優(yōu)化結構，做強做優(yōu)主業(yè)，加強對戰(zhàn)略性核心業(yè)務的控制力和影響力，提升投資企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)新能力。二是根據外部監(jiān)管要求和戰(zhàn)略發(fā)展需要，完善組織架構、體制機制和制度體系，健全適合國有資本投資公司特點的集團管控模式。三是高質量完成國企改革三年行動各項任務，進一步深化三項制度改革，嚴格推行經理層成員任期制和契約化管理，自上而下帶動企業(yè)激發(fā)活力、動力，打造一批具有核心競爭力的市場主體，實現國有資本保值增值。四是立足基礎和優(yōu)勢，用好在股權投資、資本運作等方面的經驗，積極參與央企專業(yè)化整合，發(fā)揮基金優(yōu)勢，推動優(yōu)化產業(yè)鏈資源配置，培育一批攻克“卡脖子”技術的專精特新中小企業(yè)，在國有資本布局結構優(yōu)化調整中發(fā)揮更大作用。