主題教育開展以來，中國華潤（以下簡稱集團）各級黨組織聚焦實施國企改革深化提升行動，鎖定改革目標，凝聚發(fā)展合力，堅持整體推進和重點突破相結(jié)合，進一步解放思想，把解決實際問題作為推動改革發(fā)展的著力點，以更高站位、更大力度把國有企業(yè)改革向縱深推進，以全面深化改革的新成效檢驗主題教育成果。

加強組織領導 有力有序推進

集團以主題教育為契機謀劃實施改革深化提升行動，加快推進高質(zhì)量發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

高站位整體謀劃。集團按照任務導向、問題導向和目標導向，對改革深化提升行動頂層設計進行戰(zhàn)略性整體性謀劃，編制形成集團改革深化提升行動實施方案和工作臺賬，明確了新一輪改革整體推進思路、原則和目標，共12大類、44項細分任務、164項舉措；高標準組織推進。成立集團改革深化提升行動領導小組，集團主要負責同志擔任組長、執(zhí)行副組長，黨委委員對全部改革任務進行分片包干，按照分工督促指導推進。集團黨委會3次專題研究改革相關(guān)議題，審議集團改革方案和臺賬。8月份召開改革深化提升行動部署會，對啟動實施新一輪改革深化提升行動作出動員部署。10月份召開改革深化提升行動轉(zhuǎn)訓會，對深入實施改革深化提升行動提出明確要求。優(yōu)化推進機制，成立集團改革深化提升行動工作小組，召開深改工作小組會議7次，組織落實上級要求和集團改革深化提升行動領導小組部署安排。制定《華潤集團“雙百”“科改”企業(yè)重大改革發(fā)展事項工作指引（試行）》和《華潤集團改革深化提升行動考核評價實施細則》，推動改革深化提升行動取得實效；高質(zhì)量開局起步。在產(chǎn)業(yè)控制方面，從規(guī)劃研究、組織實施、支持保障等方面，對發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)進行頂層設計，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈龍頭企業(yè)引領支撐作用。科技創(chuàng)新方面，開展高端功率器件、新型鐵電存儲等領域原創(chuàng)技術(shù)研究，有序推進關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)專項工作。制定科技創(chuàng)新容錯糾錯管理辦法。從人才、項目、資金、考核、激勵等方面，進一步健全科技創(chuàng)新制度體系，建強科技人才隊伍。在國家戰(zhàn)略安全支撐方面，進一步優(yōu)化重點區(qū)域資源配置，打造重能、盛京等重大項目合作樣板，服務國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。持續(xù)鞏固能源、醫(yī)藥、醫(yī)療行業(yè)地位，在能源保供和疫情防控中作出了積極貢獻。治理經(jīng)營方面，持續(xù)提升董事會運作的規(guī)范性和有效性。完成業(yè)務單元董事會和外部董事履職評價，根據(jù)評價結(jié)果兌現(xiàn)外董薪酬激勵。制訂《華潤集團推進干部能上能下管理辦法》，將任期制契約化納入選人用人專項檢查，督促各下屬企業(yè)提升工作質(zhì)效。資金募集方面，多次召開資本管理委員會會議，研究并推進大消費、綜合能源等業(yè)務板塊資本運作項目十余個，推動華潤置地、水泥、三九積極穩(wěn)妥開展引戰(zhàn)工作。投資管理方面，完成集團“十四五”規(guī)劃中期評估，開展年度投資計劃中期檢討和后評價工作，強化房地產(chǎn)、金融等重點領域投資管控，修訂發(fā)布集團境外投資管理辦法。資產(chǎn)退出方面，修訂完善集團“兩非”“兩資”管理辦法，建立長效機制。啟動虧損企業(yè)治理三年專項行動，組織重點業(yè)務單元召開“兩金”管控專題會。成立集團壓減工作專班，制定新一輪壓減工作方案。監(jiān)督管理方面，完成司庫系統(tǒng)高負債率子企業(yè)在線管理功能建設，多措并舉嚴控債務風險。構(gòu)建“1+2+5+N”大監(jiān)督工作體系，健全違規(guī)經(jīng)營責任追究工作機制，打造一體化風險防控體系。

強化任務承接 凝聚強大合力

集團業(yè)務單元及承擔專項工程任務的子企業(yè)黨組織，進一步健全組織體系，承接集團改革任務，結(jié)合實際編制改革實施方案和工作臺賬，乘勢而上推進新一輪國企改革深化提升行動。

華潤雙鶴黨委成立改革深化提升行動推進組織機構(gòu)，明確職責分工。由公司管理團隊成員牽頭負責，各部門及單位承接落實集團工作方案及任務臺賬，分解制定工作方案及任務臺賬，涵蓋十二個改革方面，40項任務，其中重點任務16項，常規(guī)任務24項。同時，組織改革任務相關(guān)部門負責人參加2023年度中央企業(yè)改革深化提升行動重點任務考核專題視頻培訓會，了解考核相關(guān)事項，同步推進相關(guān)改革任務。華潤五豐黨委研究決定成立改革深化提升行動領導小組，各業(yè)務單位落實改革“一把手”責任，加強對改革深化提升行動的組織領導，由專人負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織落實。根據(jù)各項改革任務責任部門要求，制定本企業(yè)工作臺賬，以責任書、軍令狀等方式壓實業(yè)務單位職能部門及下屬單位責任，狠抓改革進度和實效。華潤建材科技黨委秉承集團“12336”改革思路，積極承接集團重點改革任務，制定《改革深化提升行動實施方案（2023-2025年）》，明確改革深化提升行動整體思路、基本原則、總體目標和首要任務。在此基礎上，擬定總部部室和下屬事業(yè)部涉及的60項任務、139條措施，制定工作任務臺賬，動態(tài)跟蹤完成情況和標志成果。華潤化學材料黨委成立“改革深化提升行動領導小組”，下設“推進工作組”，聚焦國有企業(yè)改革7大領域，制定17條重點任務舉措，壓實職責分工，統(tǒng)籌推進工作。瞄準科研創(chuàng)新合作，首次籌辦新材料發(fā)展高峰論壇，與國內(nèi)知名高等院校、企業(yè)、行業(yè)組織簽署多項研發(fā)項目合作意向書，以科創(chuàng)改革助推公司“2+N”戰(zhàn)略發(fā)展。華潤創(chuàng)業(yè)設立上下貫通、全面覆蓋的3層改革專門組織機構(gòu)，包括“改革深化提升行動領導小組”“改革深化提升行動工作小組”和“改革深化提升行動辦公室”，各司其職，協(xié)同推進改革事務。有效承接集團改革臺賬中的38條改革任務，涵蓋12個任務類別，結(jié)合華創(chuàng)“十四五”發(fā)展規(guī)劃和中期檢討成果，因地制宜豐富各任務內(nèi)涵舉措，將各條線任務分解到相關(guān)利潤中心、直屬機構(gòu)。根據(jù)多元化業(yè)務特點，分類推進改革，壓實改革“一把手”責任，加強考核評價，務求改革實效。

緊盯改革質(zhì)效 狠抓落地落實

集團各基層黨組織以釘釘子精神抓好改革任務落實落地，以持續(xù)深化改革助推高質(zhì)量發(fā)展。

華潤置地黨委將集團CRCL管理體系內(nèi)化為置地CRCL管理方案，并結(jié)合代建業(yè)務實際，細化管理標準及流程。以代建業(yè)務制定權(quán)責手冊及關(guān)鍵事項授權(quán)清單為契機，將法律、合規(guī)、風控管理流程落入權(quán)責文件中。選取廣州南沙代建項目，以項目流程為依托，將管理要求落入每一環(huán)節(jié)，并開展管理檢查。該項舉措有效提升代建業(yè)務風險識別、評估和應對能力，為新業(yè)務模式穩(wěn)健運營提供堅實保障。華潤數(shù)科黨委所屬數(shù)字企業(yè)黨總支積極承擔“國資監(jiān)管創(chuàng)新應用”和“國企改革數(shù)智化管理系統(tǒng)”兩項必選改革任務。在“國資監(jiān)管創(chuàng)新應用”任務中，配合集團智數(shù)部開發(fā)國資監(jiān)管創(chuàng)新應用平臺，完成國資監(jiān)管相關(guān)數(shù)據(jù)匯聚，并基于監(jiān)管畫像指標設計數(shù)據(jù)模型，為國資監(jiān)管其他業(yè)務領域創(chuàng)新應用提供數(shù)據(jù)基礎。在“國企改革數(shù)智化管理系統(tǒng)”任務中，支持集團建設國企改革數(shù)智化管理系統(tǒng)，開發(fā)工作臺賬管理、跟蹤督辦、考核評價、政策學習、經(jīng)驗交流等功能。華潤環(huán)保直管企業(yè)華潤環(huán)保研究院黨支部，推進運營管理板塊和三大研發(fā)事業(yè)部人員資源布局優(yōu)化調(diào)整，組建CCER項目市場拓展攻堅小組，深入挖掘央地雙方利益共同點，陸續(xù)與內(nèi)蒙古、河南、廣西等地方政府、國企達成碳中和碳達峰合作共識，聯(lián)動地方力量為后續(xù)共同開發(fā)林業(yè)碳匯資源、探索碳匯開發(fā)交易路徑和林業(yè)發(fā)展新模式奠定基礎，努力探索打造“央地聯(lián)動、雙碳賦能”新樣板，塑造“雙碳”建設核心競爭力。華潤健康黨委積極探索“醫(yī)康養(yǎng)”新模式，與萍鄉(xiāng)市政府合作創(chuàng)建“潤頤年”養(yǎng)老中心，在遼寧省阜新市創(chuàng)建醫(yī)康養(yǎng)示范中心。兩家服務中心共設置床位410張，將醫(yī)療、康復、養(yǎng)老有效融合，為老年人及失能和半失能老人群體提供專業(yè)醫(yī)療和康養(yǎng)服務，滿足老年群體的文娛、運動、康復需求，推動地方養(yǎng)老服務高質(zhì)量發(fā)展。華潤電力所屬重慶能源集團黨委搭建“重能總部、10個子分公司”兩級管控架構(gòu)，現(xiàn)母公司及全級次子分公司211家，較2022年末退出100家。組織優(yōu)化后，管理層級由5級壓縮為2級，部室數(shù)量由777個優(yōu)化為200余個，實現(xiàn)經(jīng)營管控體系扁平高效。完成重大虧損企業(yè)貴州渝能等100戶企業(yè)退出。華潤啤酒深圳事業(yè)部黨委緊緊圍繞推動國有企業(yè)改革深化提升行動，制定“價促分離”體系，改善渠道合理留利水平、變革績效考核體系和應用體系、改善員工福利標準，解決市場積壓多年的遺留問題，進一步提升員工和經(jīng)銷商士氣。

蓄力改革謀新篇，賦能發(fā)展啟新程。中國華潤各級黨組織深入理解中央新一輪改革政策要求，同步抓好改革必選動作和自選動作，著力提升核心競爭力，增強核心功能，奮力建設華潤特色國有資本投資公司和具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。