各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓：

大家下午好！

非常榮幸能在本次峰會上跟大家分享交流，我想站在數(shù)字化的視角，結(jié)合一些優(yōu)秀國資國企的實踐案例，與各位領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓一起探討，如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動國資國企新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展。

新時代背景下，我們走向了高質(zhì)量發(fā)展之路，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力成為推進中國式現(xiàn)代化的根本動能與必備之力。這一年多的時間里，我們陪伴、見證著眾多央國企，在發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力背景下解讀學(xué)習(xí)和積極探索，也有很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)走在前列、取得顯著成果。

對標優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的有效手段之一是找到核心抓手、聚焦發(fā)力。

產(chǎn)業(yè)升級與科技創(chuàng)新是發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵動能，而數(shù)字經(jīng)濟是促進其中諸多生產(chǎn)要素高效運轉(zhuǎn)的重要推動器。數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟的深度整合，正是加速發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的核心抓手。而明源云也正是以數(shù)字化的手段，助推國資國企在新質(zhì)生產(chǎn)力領(lǐng)域的探索實踐。

在過去20多年的時間里，明源云深耕不動產(chǎn)數(shù)字化領(lǐng)域，逐步形成“三通一合”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)思路。

三通指的是：業(yè)務(wù)通、組織通、數(shù)據(jù)通，一合是指在做好場景梳理的基礎(chǔ)上，鎖定轉(zhuǎn)型的核心場景，在這些場景里要做好業(yè)務(wù)、管理與數(shù)字化的有機融合。只有業(yè)務(wù)、組織、數(shù)據(jù)、場景真正做到互通融合，才能持續(xù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，助推數(shù)據(jù)要素價值的充分發(fā)揮、生產(chǎn)要素的深度融合、生產(chǎn)效率和效益的高質(zhì)量提升。

明源云在服務(wù)不動產(chǎn)企業(yè)的每一個階段，都會欣喜于見證行業(yè)內(nèi)各家優(yōu)秀企業(yè)的思維躍升和實踐落地。今年，我們也陪伴了很多央國企一起創(chuàng)新發(fā)展，從想法和理念的提出，到實踐成果的落地。我們把這些思考和實踐總結(jié)為四類變化：

1.思考模式在變：以前我們更多是從當下出發(fā)，但有些企業(yè)開始跳出當下的局限，嘗試站在終局來思考模式的設(shè)計；

2.決策模式在變：很多企業(yè)的一把手開始強調(diào)，要從原來做語文題，轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰯?shù)學(xué)題，開好會、用好數(shù)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)做決策；

3.作業(yè)模式在變：很多業(yè)務(wù)場景不僅從線下搬到線上，從人工模式升級為智能體模式，更充分地利用AI；

4.交互模式在變：從只重內(nèi)部管理，開始往前走、往外走，關(guān)注客戶體驗。

接下來，我想結(jié)合幾家標桿企業(yè)的實踐案例，來闡述這四個模式的變化。

第一類變化：思考模式在變

我們結(jié)合A企業(yè)——一家城投平臺公司的實踐來看第一類變化，如何從終局出發(fā)，思考管理模式的設(shè)計，跨越當前障礙達成階段目標。

國有資產(chǎn)盤清盤活，幾乎是每位國企領(lǐng)導(dǎo)的核心關(guān)注點，從2022年至今，各地的盤清盤活政策陸續(xù)推出，這個課題也落到了每一位國企領(lǐng)導(dǎo)身上。很多企業(yè)都經(jīng)歷了重組整合，這些企業(yè)在資產(chǎn)盤清盤活層面通常會面對更復(fù)雜的局面。

這家企業(yè)重組合并后，資產(chǎn)總規(guī)模2000多億，有200多家控股公司，該如何進行資產(chǎn)分類與資產(chǎn)評級？如何避免“重實物管理不重價值管理”的問題？基于此，這家企業(yè)在進行資產(chǎn)管理模式設(shè)計時明確要求，要從終局出發(fā)建立對應(yīng)的管理機制。

具體落地環(huán)節(jié)由兩條主線來支撐：

一是對標“資產(chǎn)證券化”的經(jīng)營指標要求向下分解，然后以數(shù)據(jù)為核心來進行資產(chǎn)分類，做實資產(chǎn)的標簽化管理。他們把資產(chǎn)分為：

最好的核心資產(chǎn)，做資本化運營；一般性資產(chǎn)，做資產(chǎn)管理運營；有瑕疵和問題的資產(chǎn)，也做了分類，如閑置資產(chǎn)、低效資產(chǎn)、無效資產(chǎn)等分類。

這些動作讓運營者和管理者做到心中有數(shù)，讓復(fù)雜的事情簡單化，讓很具體的事情抽象化，讓繁雜人為的事情標準化。

二是完成了動態(tài)的資產(chǎn)評估標準。建立了資本認可資產(chǎn)標準、行業(yè)優(yōu)秀的資產(chǎn)標準和投決確定的資產(chǎn)標準，基于不同的標準，可以快速對接市場、對接資本，本質(zhì)上就是數(shù)據(jù)來管事，而不是人管事了。

特別值得一提的是，這家企業(yè)在“資產(chǎn)證券化”層面是優(yōu)秀的“先行探索者”，他們在重組后，成功發(fā)售了一支“收益權(quán)”ABS產(chǎn)品，也鎖定一批優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)按照REITs退出要求考核，積極探索推進“資產(chǎn)證券化”的可行性。

第二類變化：決策模式在變

B企業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，在產(chǎn)業(yè)強勁發(fā)展的蘇州，這家企業(yè)仍是產(chǎn)城融合的代表型企業(yè)定位。在此定位之下，這家企業(yè)致力于打造“開發(fā)-運營-成熟-REITs退出-再開發(fā)”的閉合可持續(xù)發(fā)展模式，并將產(chǎn)城模式對外輸出。

這就要求他們要具有更加高效的投資決策能力和投后運營能力，所以在2022年，這家企業(yè)啟動了投運一體的數(shù)字化項目，并由總裁親自掛帥。該項目在B企業(yè)內(nèi)部叫做“數(shù)字人項目”，這個數(shù)字人與我們理解的傳統(tǒng)數(shù)字人項目，在形象層面的發(fā)力有所不同，其背后有兩層含義：

第一層是從人腦升級為數(shù)字大腦，把數(shù)字抽象為模型，把原有的線下十幾張表轉(zhuǎn)化為覆蓋多業(yè)態(tài)的全周期模型，通過這些模型實現(xiàn)了80%測算工作的自動化，在投資測算階段只需把少量的業(yè)務(wù)參數(shù)數(shù)據(jù)投入“大腦”，就能立刻把項目未來的利潤、現(xiàn)金流等一利五率指標逐一呈現(xiàn)，而推演出的經(jīng)營結(jié)果，就可以作為項目經(jīng)營責(zé)任書的藍本和對比依據(jù)，做到有的放矢，做到投前算贏、投后利潤可控。

第二層是要借助數(shù)字化項目轉(zhuǎn)變意識、變革工作模式。這家企業(yè)總裁在內(nèi)部要求：這次數(shù)字化平臺的建設(shè)不僅僅是為了人工減負，更是改變工作模式、重構(gòu)生產(chǎn)力的一次關(guān)鍵變革，我們每一次面臨決策時，要決策的不僅僅是“動作”，還要決策“動作”之后的“結(jié)果”，徹底從經(jīng)驗決策走向數(shù)據(jù)決策，逐步建立起整個公司聚力共同做“數(shù)學(xué)題”的工作思維。

我們結(jié)合深圳一家國企的數(shù)字化會議體系，來看如何重塑決策模式。

這家企業(yè)主營的業(yè)務(wù)板塊比較豐富，平時的經(jīng)營管理主要依賴定期召開的各類會議，尤其是經(jīng)營分析會，領(lǐng)導(dǎo)班子更多的時候是在做語文題，80%的時間在講過程，只有20%的時間在做問題的分析和舉措。

C企業(yè)董事長要求以數(shù)字化重塑會議模式，他認為理想的經(jīng)營分析會，要把20%的時間用來對標經(jīng)營目標并找到差距，80%的時間用在分析差距的原因和具體的解決措施，要真正聚焦到企業(yè)核心的經(jīng)營問題上。

以點看面，開不好會，其實背后缺乏的是數(shù)據(jù)價值為核心的數(shù)字化體系。為了更好地用好數(shù)、開好會，我們結(jié)合C企業(yè)董事長的要求，按照會前、會中、會后三個階段梳理了開會的體系。會前有數(shù)據(jù)輸入，會中聚焦問題，哪里亮紅燈就關(guān)注哪里，然后再做歸因分析、集中研討，會后形成決策閉環(huán)，以做數(shù)學(xué)題的思路解決經(jīng)營管理問題。

舉個例子，現(xiàn)在開會，C企業(yè)能從“營收未達標”經(jīng)營風(fēng)險結(jié)果，看到“房產(chǎn)類出租情況異常”的管理現(xiàn)狀，最后看到“大量資產(chǎn)空置”和“租金水平下降”這樣的業(yè)務(wù)根因。那么，討論形成的整改舉措便會非常聚焦、有針對性，直接責(zé)任到人，便于追蹤和回顧。

通過這一套體系，真正做到了C企業(yè)董事長要求的“會前有輸入，會中有討論，會后有決策，決策有反饋”。

 

第三類變化：作業(yè)模式在變

接下來，我們結(jié)合兩個典型的場景，一起了解目前與AI深度融合的智能體模式能做到什么效果。

在當前的房地產(chǎn)行業(yè)形勢下，面對越來越珍貴的客戶資源，又面對著充分對比的競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？

這里我們結(jié)合行業(yè)優(yōu)等生——D企業(yè)的實踐來看：

作為頭部央企當中的利潤之王、成本之王，D企業(yè)如何能夠在行業(yè)下行大勢之下，保持營收持平不降、利潤逆勢增長，D企業(yè)做對了什么？

首先，這家企業(yè)鎖定了解題思路：不再局限于如何創(chuàng)造增量，而是聚焦于如何極致挖潛現(xiàn)有來訪客戶，用美團派單的邏輯重新定義客戶分配的規(guī)則。

美團通過數(shù)字化能力把最優(yōu)質(zhì)的訂單給到金牌騎手。這家企業(yè)則是通過數(shù)字化能力，基于算法規(guī)則洞察客戶需求、精準識別高潛力客戶，同時結(jié)合轉(zhuǎn)化率和滿意度等指標篩選置業(yè)顧問，把最好的客戶資源分配給最優(yōu)秀的置業(yè)顧問，并且利用AI等數(shù)字科技能力為置業(yè)顧問提供有力輔助，力求極致的客戶轉(zhuǎn)化。

這家企業(yè)在如此的行業(yè)下行形勢之下，仍能實現(xiàn)轉(zhuǎn)化率的提升，并且保持年度營收持平不降、利潤的逆勢增長。

國家對安全生產(chǎn)越來越重視，明確各位董事長是企業(yè)安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人。作為企業(yè)一把手，如何有效落實安全管理、規(guī)避風(fēng)險發(fā)生？我們結(jié)合E企業(yè)的實踐來了解。

E企業(yè)有各類在建項目500多個，總建筑面積超過4000萬平方米。在高峰期，在建工地的工人超過10萬人，可以說這家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)就是造城。E企業(yè)的安全管理壓力是空前的，那E企業(yè)的安全管理到底是怎么做的呢？我們總結(jié)了兩個核心維度：

第一個抓手是建體系。這家企業(yè)是從三個方面著手建立安全管理體系：一是工作機制，踐行四個穿透；二是管理機制，講究“三實三優(yōu)”；三是文化品牌機制，E企業(yè)有個朗朗上口的口號，叫“早上好”，風(fēng)險早知道，管理跟得上，評價效果好?？谔柡糜?、有趣，可以把集團的標準要求打穿到每位工人的心智。

第二個維度就是利用數(shù)字化+AI，推動生產(chǎn)力革新，從人員安全、施工安全、經(jīng)營安全逐層提升企業(yè)的安全管理強度，具體實踐如下：

小到施工人員是否佩戴安全帽、穿戴反光衣的自動識別等來保障人員安全；再到施工環(huán)境的明火報警、危險區(qū)入侵報警，大到公安廳、財政廳大數(shù)據(jù)的接入，通過風(fēng)險預(yù)判，來保障施工安全。

還有就是構(gòu)建安全生產(chǎn)監(jiān)控中心，一屏指揮調(diào)度應(yīng)急管理。借助“千里眼”和“無人機”做好遠程巡檢，即使項目面積很大，無人機出去飛一圈，工地實際形象進度也能一清二楚，及時預(yù)警因生產(chǎn)延期或形象進度與投資進度不匹配而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，保障經(jīng)營安全。

第四類變化：交互模式在變

“十四五”期間，保障房業(yè)務(wù)迎來了前所未有的發(fā)展機遇和增長空間，眾多央國企開始布局保障房業(yè)務(wù)。

但是，保障房不同于其他業(yè)態(tài)，需要先是“保障”，然后才是“房”，“責(zé)任”屬性是第一位的，作為保障房的建設(shè)及運營主體，需要做好受眾人群的服務(wù)工作，這既是社會責(zé)任的體現(xiàn)，又是效益增長的基礎(chǔ)和前提。

我們結(jié)合F企來看，如何做到提高“受眾人群滿意度”的同時，保障“運營質(zhì)量和效率”。

F企承載著全市保障房建設(shè)運營的重要職責(zé)，運營著接近三萬套的保障房資源。面對極大的運營壓力，F(xiàn)企業(yè)決定“主動出擊”，從薄弱環(huán)節(jié)下手，借助數(shù)字化工具來重塑與政府、平臺企業(yè)與民眾之間的交互場景。傾力打造了一個面向全市的“在線房源超市”。市領(lǐng)導(dǎo)和集團領(lǐng)導(dǎo)高度重視這一次的創(chuàng)新實踐，研討決定，借助這個保障房服務(wù)平臺建設(shè)的契機，整合、打通了全市的住房供應(yīng)鏈，以“房源超市”的理念和線上線下結(jié)合的方式落地，有效實現(xiàn)了“供需兩端”資源的高效對接，強勢樹立了有力的品牌形象。

同時，打破了過去傳統(tǒng)的“線下辦事處”模式，避免了簽約辦理等待長、日常繳費排長龍、服務(wù)申請跑斷腿等服務(wù)問題，打通了諸多服務(wù)堵點，服務(wù)質(zhì)量顯著提升。而且，借助這個運營平臺，F(xiàn)企業(yè)大大提高了內(nèi)部運營效率，人房比從1:150提升至了1:400，可以釋放更多的精力到新的效益創(chuàng)造上。

明源云持續(xù)深耕不動產(chǎn)數(shù)字化領(lǐng)域27年，服務(wù)7000+客戶，1000+央國企，服務(wù)客群覆蓋政府及相關(guān)部門、存量資產(chǎn)管理及運營企業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運營企業(yè)、城市綜合開發(fā)及運營企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)及安居類企業(yè)，并均已形成對應(yīng)領(lǐng)域成熟的數(shù)字化解決方案。

為了更好服務(wù)于國資國企，明源云聯(lián)合不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上眾多生態(tài)伙伴，為客戶提供全業(yè)務(wù)鏈、全場景的一站式解決方案，助力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展與行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

明源云，期待成為國企同仁們最親密的伙伴、最鐵桿的朋友，感謝大家！